Benötigt mein Unternehmen ein Krisenfrühwarnsystem?

Mit dem Jahreswechsel 2020/21 traten eine ganze Reihe neuer Gesetze in Kraft. Darunter auch das sogenannte StaRUG, welches ausgeschrieben auf den sperrigen Namen „Gesetz über den Stabilisierungs – und Restrukturierungsrahmen“ hört. Bei dem StaRUG handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (SanInsFoG). Ziel dieser Gesetzgebung ist es, das Unternehmen stabil zu halten und im Fall der Fälle einer geordneten Insolvenz zu unterziehen. Dieses Ziel zu erreichen sucht das Gesetz über eine ganze Reihe neuer Haftungsrisiken für die Geschäftsleitung.

Warum ist das StaRUG relevant für mein Unternehmen?

Das seit Januar geltende StaRUG verpflichtet die Leitung eines Unternehmens (beispielsweise die Geschäftsführer einer GmbH oder die Vorstände einer AG) Systeme zum Zwecke der Krisenfrüherkennung und des Risikomanagements im Unternehmen zu implementieren. Diese relativ generische Verpflichtung bedeutet auf den Punkt gebracht, dass die Geschäftsführung per Gesetz verpflichtet ist, die Geschäftsentwicklung fortlaufend kritisch zu überwachen. Gleichzeitig bedeutet das neue Gesetz eine Verpflichtung seitens der Geschäftsführung, Maßnahmen zu ergreifen, sobald eine Unternehmenskrise absehbar wird.

Bis 2021 war noch keine entsprechende Verpflichtung im Gesetz verankert. Die bis 2021 gesetzlich geltende Verpflichtung war deutlich schwächer.

Gibt es weitere Implikationen des StaRUG?

Ein weiteres Element der neuen Gesetzgebung liegt in dem Begriff der drohenden Zahlungsunfähigkeit. Denn besonders die Bezeichnung „drohend“ ist mit Vorsicht zu genießen, da sie impliziert, dass das StaRUG bereits bei mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretender Zahlungsunfähigkeit greift. Inhaltlich zielt auch dieser Teil des StaRUG darauf ab, Mechanismen zur Überwachung der Liquidität im Unternehmen einzubauen, um rechtzeitig auf eine zukünftige Zahlungsunfähigkeit hinweisen zu können. Besonders betont werden die Maßnahmen zum Gläubigerschutz bei drohender Insolvenz. Auf die genauen Maßnahmen möchte ich an dieser Stelle nicht näher eingehen, da sie den Rahmen des Beitrages sprengen würden.

Wie hat das geforderte Krisen–Frühwarnsystem auszusehen?

Selbstverständlich kann kein Geschäftsführer, Vorstand oder Controller eines Unternehmens in die Zukunft schauen. Insbesondere Krisen, die durch externe Impulse ausgelöst werden, haben die ungemütliche Angewohnheit aus dem Nichts aufzutreten. Eine Vielzahl von Unternehmenskrisen hat jedoch Gründe, welche nicht oder zumindest nicht ausschließlich durch externe Ereignisse hervorgerufen werden. Viele Unternehmenskrisen haben interne Auslöser und können mit den geeigneten Instrumenten frühzeitig erkannt werden. Selbst einige externe Faktoren sind ab einem gewissen Punkt zumindest kalkulierbar, sodass gezielt Maßnahmen ergriffen werden können. Inzwischen sollte beispielsweise bei jedem Automobilzulieferer angekommen sein, dass eine Mobilitätswende bevorsteht, die den Verbrennungsmotor mindestens benachteiligen wird.

Worauf ich damit hinausmöchte, ist die Tatsache, dass nur die Auseinandersetzung mit verschiedensten Szenarien der Unternehmensentwicklung ein tatsächliches Bild der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens liefert. Viele Unternehmen, die sich bereits auf einem Weg in die Krise befinden, haben noch gute Zahlen vorzuweisen und fühlen sich wie auf sicherem Eis. Doch beginnt die untere Eisschicht bereits zu knacken.

Die meisten Unternehmen beschränken sich bei der Planung auf eine ausschließliche Ergebnisvorschau, die ohne Zweifel wichtig ist und zu den zentralen Elementen des Controllings gehört. Allerdings hat die reine Ertragsplanung einen Nachteil; sie betrachtet weder die Vermögenslage noch die Liquidität des Unternehmens. Wesentliche Einflüsse auf das Unternehmen, wie etwa durch die Finanzierung oder das Working Capital, werden nicht oder nur teilweise mit einbezogen.

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Einen Blick auf wirklich alle Bausteine des Unternehmens ermöglicht nur eine integrierte Finanzplanung, bestehend aus Ertragsplanung (GuV), Bilanzplanung und Kapitalflussplanung. Wenn Sie also noch keine integrierte Finanzplanung für Ihr Unternehmen haben oder meinen, zu unflexibel in Ihren Planungsprozessen zu sein, dann lohnt die Auseinandersetzung mit diesem wertvollen Instrument. 

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Weitere wichtige Frühwarnindikatoren neben der Planung sind ausgewählte Kennzahlen, die regelmäßig überwacht und hinterfragt werden. Diese Informationen gilt es über verschiedenste Planungsszenarien in die Zukunft zu projizieren, um bei Abweichungen sofort reagieren zu können und die wichtigsten Interessensvertreter in den Prozess mit einzubinden. Die Auswahl der richtigen Kennzahlen ist selbst für Unternehmen derselben Branche ein höchst individueller Prozess. Für das eine Unternehmen mag die Kapitaldienstfähigkeit die größte Rolle spielen. Für ein anderes Unternehmen mag die Abschreibungsintensität besonders relevant sein, um einem Investitionsstau entgegenzuwirken. Es liegt an Ihnen, die richtigen Kennzahlen für Ihr Unternehmen zu definieren.

Zu guter Letzt

Ich möchte an dieser Stelle gerne betonen, dass ich kein Jurist bin, weshalb dieser Blog selbstverständlich nicht als Alternative für eine Rechtsberatung zu verstehen ist. Vielmehr möchte ich unterstreichen, dass die neue Gesetzgebung Anlass für ein Überdenken des strategischen Controllings im Unternehmen bietet. 

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